Gestión del Capital Humano Individual (I)

De la generación baby boomers a los millenials

La aplicación de “mejores prácticas” de RRHH no parece ser suficiente para multiplicar el compromiso y la productividad de un capital humano cada vez más diverso, en un entorno competitivo a escala global, y en tiempos de escasez de talento.

Es necesario reformular las funciones y la organización de los departamentos de RRHH para potenciar un tratamiento cada vez más individualizado del activo que marca las diferencias: personas únicas, con fortalezas, debilidades y necesidades diferentes.

¿Qué está cambiando?
¿Estamos plenamente satisfechos con la gestión de RRHH?

Cada vez hay más evidencias de la ventaja competitiva que implica gestionar a las personas con políticas excelentes. De hecho, ya son múltiples los estudios que correlacionan resultados de negocio con prácticas más o menos complejas e innovadoras de RR.HH. Sin embargo, con demasiada frecuencia, cuando las áreas de RRHH intentan imitar alguna de estas innovaciones, no se consigue que los responsables de negocio, ni los propios empleados, se sientan directamente apoyados por estas prácticas para conseguir sus objetivos.

No es casual, ni una moda, que el contexto de negocio y laboral demande un enfoque de gestión de personas que reconozca las particularidades de cada colectivo de trabajadores, e incluso de cada individuo; la globalización, el cambio de los valores personales y corporativos, la convivencia de varias generaciones de empleados, la escasez de talento y, naturalmente, la contención de costes que invariablemente regresa cíclicamente, están dificultando enormemente la obtención de la máxima productividad y el máximo valor para los accionistas.

En este artículo no pretendemos ofrecer recetas rápidas para reducir el coste de gestión de RRHH, ni para contener la masa salarial, aunque tampoco proponemos aumentar ni uno ni otra; sin embargo, no es mal momento para reflexionar y para imaginar cómo aprovechar e impulsar significativamente el desempeño de nuestros empleados.

¿Qué no es este enfoque de gestión?, y ¿qué debería ser?

La gestión del Capital Humano Individual deber seguir siendo una práctica de gestión dirigida, es decir, no debe existir una autonomía total por parte del empleado, el supervisor o el responsable de un área de negocio, para gestionar sus personas. Sin embargo, se debería ofrecer la libertad de elegir entre opciones, con límites diseñados para que las decisiones sobre personas permanezcan alineadas con los objetivos estratégicos. En definitiva, no se trata de evitar prácticas y políticas de gestión bien estructuradas, sino de dotarles de la suficiente flexibilidad para conseguir que sean relevantes para los empleados a los que sirven.

El enfoque que se propone debe ofrecer métodos concretos y pragmáticos para adaptar la gestión del capital humano a cada individuo. Estos son los criterios:

1. Diferenciemos a nuestros colectivos: la segmentación del Capital Humano
2. Dejemos escoger opciones a los empleados
3. Seamos más flexibles con las políticas de gestión
4. Reconozcamos las características y necesidades del individuo

Diferenciemos a nuestros colectivos: la segmentación del Capital Humano

De la misma manera que agrupamos a los clientes por algunas características comunes que nos ayudan a diseñar ofertas más adecuadas, es decir, con más posibilidades de ser compradas, podemos segmentar a nuestros empleados por aquellas características que nos permitan “acertar” más con las prácticas de gestión. Por jerarquías, funcionalmente o por área geográfica son ejemplo de segmentación.

Pero, ¿por qué no segmentamos también por la generación a la que pertenece el empleado?

Diferentes generaciones se motivan de forma diferente, aprenden de forma diferente y también valoran positivamente diferentes entornos de trabajo.

Una segmentación por este criterio nos llevaría a diferenciar los mensajes adecuados para captar empleados, el contenido y la forma de los planes de desarrollo y de carrera, la flexibilidad en el entorno de trabajo, e incluso las opciones de compensación, entre otros procesos de gestión.

Podemos imaginar otros criterios de segmentación, explotando técnicas que usamos con los clientes, que están siendo aplicados por algunas compañías; por ejemplo, existe ya alguna clasificación de empleados por su tendencia a no moverse de su puesto, o por lo contrario, por la apetencia por ir a visitar clientes; también existen modelos que valoran las probabilidades de que un candidato acabe dejando la compañía. Hay que tener cuidado, sin embargo, con los límites legales y éticos, pues no se podría tomar ninguna decisión basada en diferencias de género.

Dejemos escoger opciones a los empleados

Otra técnica a utilizar consiste en la creación de varias opciones para que los empleados elijan en función de sus preferencias y necesidades; no se trata de diseñar soluciones a medida, sino de crear un conjunto limitado con las opciones más relevantes, aquellas más adaptadas, por ejemplo, a sus ciclos de vida personal. Históricamente los directivos son los que se han beneficiado más de esta técnica, y habitualmente en el ámbito de la compensación y los beneficios; sin embargo, el diseño de varias opciones, dentro de un marco común, puede ampliar sustancialmente su radio de acción a otros colectivos y a otras prácticas de gestión de personas.

Continuando en el ámbito de la compensación, es cada vez más frecuente que la mayor parte de los empleados de una compañía, y en función de su salario, puedan escoger la forma en que quieren recibir algunos beneficios, o intercambiar salario bruto por productos con ventajas fiscales (planes de compensación flexible); esta posibilidad, que es absolutamente voluntaria, les permite, por ejemplo, beneficiarse fiscalmente cuando necesitan pagar una guardería, y aumentar su salario cuando sus descendientes comienzan el colegio.

En algunos contextos, en colectivos con funciones que lo permiten, se pueden llegar a ofrecer horarios más flexibles, o la posibilidad de trabajo remoto durante un período semanal; y se podrían ofrecer sólo a las personas que demuestran un alto desempeño, y lo mantienen tras obtener estos beneficios.

En los procesos de formación y desarrollo, es posible proporcionar diferentes modalidades de entrenamiento (“eLearning”, formación presencial, desarrollo individual, etc.) que, dentro de unos límites presupuestarios y operativos, se adapten a las preferencias individuales o a los estilos de aprendizaje de cada persona; obviamente, sin dejar de pedir aprovechamiento e impacto en el trabajo diario, pero este compromiso, que en gran parte es del empleado, es más fácil de obtener si el propio empleado ha participado en la decisión de su estrategia formativa.

También es posible ofrecer diferentes opciones de carrera y de desarrollo profesional y personal, que contribuyan a atraer talento externo y a retener a personas que deseen reorientar su camino profesional hacia áreas donde también serán válidas para la compañía.

En resumen, esta técnica combina flexibilidad y control a través de conjuntos limitados de opciones que pueden ser aplicados a todos los empleados y no sólo a determinados segmentos.

Continuará…

Alejandro García Martínez
Gestión del Capital Humano Individual (I)
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