¿Realmente basta con aportar habilidades?

Probablemente, una de las muchas consecuencias de estos meses, años, de tanta dificultad es la necesidad que han sentido muchas personas por conseguir ajustar sus habilidades a las exigencias de los nuevos escenarios.

Esta realidad, me ha traído al recuerdo una experiencia que tuve hace años. Mucho antes de que la vida nos sorprendiera con todo lo vivido en estos tiempos. Curiosamente, lo que entonces ocurrió, es perfectamente aplicable a lo que ahora ocurre.

En aquel momento, compartí sesión con un grupo de profesionales de diferentes departamentos, en la que abordamos el mundo competencial del manejo de situaciones de interacción en las que era necesario promover acuerdos, es decir, poner en juego la competencia de negociación. En esa sesión se produjo un debate que abordó un aspecto de los programas de aprendizaje competencial que, aún hoy, sigue huérfano de estrategias que ayuden a sacarle provecho.

• Asistente: Desde el principio, veo aplicabilidad de todo lo que estamos trabajando a mi puesto de trabajo.
• Consultor: ¿Por qué crees que está ocurriendo?
• A: En otros cursos se habla de la técnica «x», de la estrategia «y», de mejores prácticas, de habilidades… Son contenidos interesantes, que te llaman la atención y que ves lógicos; pero al final, te das cuenta de que hay mucha distancia entre esos contenidos y la realidad que vivimos.
• C: Quizá el problema no está en esa «distancia» sino en no tener claro qué hace que una competencia se aplique realmente al puesto de trabajo y qué hace que esta aplicación genere consecuencias sobre los objetivos.

A partir de ahí, intenté explicarles cuáles eran los factores que debían contemplarse en un entrenamiento competencial:

• C: Es muy difícil que un profesional que no asume el escenario en el que interviene, actúe de forma eficiente aprovechando los conocimientos y técnicas que ha adquirido a través de su experiencia.
• A: Parece lógico.
• C: Tan lógico es que esta cuestión se convierte necesariamente en un componente competencial al que suelo llamar «marco de referencia competencial» que necesariamente se debe trabajar. Se trata de ayudar a interpretar adecuadamente el escenario en el que trabajamos, poniendo en evidencia que es ahí donde debemos sortear dificultades y aprovechar oportunidades con nuestra actuación competencial.
• A: Algo así como que quien no asume su escenario o se resigna o se rebela disminuyendo, en ambos casos, su contribución ¿no?
• C: Rebelarse no es malo en sí, de hecho, muchas «rebeliones» aportan nuevas oportunidades de valor a la empresa, siempre y cuando persigan eso, la mejora. Las rebeliones que buscan el rechazo, son las que merman claramente la productividad.
• A: ¡¡Me vienen varios ejemplos a la cabeza!!
• C: El segundo componente lo podemos llamar «motivación competencial». Se trata de ser consciente de los riesgos y oportunidades que están en juego y sobre los que podemos actuar competencialmente y, por otra parte, de sentirnos responsables de hacer y hacer bien lo que exige nuestra posición profesional.
• A: Te refieres a que si no percibo valor o riesgo, no me sentiré impulsado a actuar y que si no percibo que es responsabilidad mía, intentaré derivar el esfuerzo hacia otros, ¿no?

Profundicé en el concepto de motivación para trasladarles una interpretación operativa y sencilla de manejar.

• C: El tercer componente, suelo llamarlo «armas competenciales», integra los contenidos habituales de los programas de entrenamiento. Se trata del conocimiento que requiero para poder actuar en las situaciones que por mi trabajo, debo manejar, y de las habilidades que necesito poner en juego para ser eficiente y eficaz.
• A: Es lo que antes decíamos que vemos teórico en otras sesiones.
• C: Claro, probablemente porque no se ha relacionado adecuadamente con los otros componentes.
• A: ¿Hay más?
• C: Nos queda el cuarto, que es a mi juicio, el más importante de todos: el «criterio competencial», la capacidad de interpretar con acierto cualquiera de las situaciones que debo manejar desde mi puesto de trabajo. A veces lo relaciono con esas gafas que debemos ponernos para entender dónde, porqué y para qué actuamos.
• A: En buena medida es lo que estamos haciendo aquí. Utilizar nuestras situaciones para entender qué debemos conseguir, cuáles son los factores que nos lo facilitan o dificultan y qué conocimientos y habilidades exigen poner en juego en cada momento.

No fue la primera ni la última vez que surgían comentarios de esta naturaleza en los programas que tengo la suerte de compartir, y en muchas de las propuestas que ponemos encima de la mesa con nuestros clientes.

Si tengo claro que quiero formar a mi gente para provocar eficiencia y eficacia, es decir, contribución profesional, no me queda más remedio que evitar dejar huérfano a ningún componente competencial.

Trabajar sólo la habilidad viene bien, los asistentes quedan encantados si cuentas con un buen formador, pero el efecto posterior en el puesto de trabajo es mínimo y depende más de la voluntad del asistente que de la aportación real del programa competencial.

Desarrollar una competencia exige ayudar a asumir el escenario, movilizar la «motivación competencial«, complementar las «armas competenciales» ya sean conocimiento o habilidades y, sobre todo, aportar algún modelo que pueda convertirse en esas «gafas» que garanticen la coherencia del criterio con el que se interpreta la realidad profesional.