¿Cómo interpretar mi/tu desempeño?
En estos últimos dos meses, coincidiendo con esta etapa clásica en la que las empresas necesitan que se completen las entrevistas de desempeño para ajustar sus políticas de recursos humanos, se han repetido situaciones en las he tenido que aportar mi opinión sobre el desempeño.
No es fácil. Cada empresa tiene su “librillo” y en el momento en que reciben tu opinión, si ésta no está alineada con lo que ellos tienen implantado, se generan discusiones en las que la razón no impera, sino quien lo hace es la justificación y, por desgracia, también la descalificación.
Este es el detonante de este artículo en el que no quiero imponer una opinión sino compartirla como punto de partida para la reflexión.
No todos tienen la misma interpretación de lo que es el desempeño y esto puede provocar, y provoca, una baja adherencia a políticas de recursos humanos que debieran formar parte del ADN de la organización y no ser percibidas como una amenaza desajustada de la realidad de la línea
Para compartir la interpretación que nosotros hacemos del desempeño, recurro al esquema de la caja negra, un modelo en el que nos apoyamos en prácticamente todos los proyectos que realizamos con clientes.
El modelo, como ya he comentado en otros artículos, en su versión sencilla, contiene una secuencia de 4 variables que explican la cadena de consecuencias profesionales en la que nos encontramos cualquiera de nosotros.
El 2º y el 3º, la eficiencia y las áreas de responsabilidad, son los dos pilares del desempeño. Es decir, entendemos por desempeño el grado de adecuación de nuestra actividad tanto por su eficiencia (rendimiento u optimización), como por su coherencia con la exigencia y prioridades que se derivan de las áreas de responsabilidad que tenemos asignadas por la posición que ocupamos.
¿Qué ocurre con muchos de los sistemas de gestión del desempeño?
No voy a hacer un análisis exhaustivo de lo que hay en mercado. Sólo me centraré en dos realidades que, por la experiencia que hemos recogido durante años, suelen ser frecuentes.
- Integrar objetivos en el concepto de desempeño: Es lógico que se tenga en cuenta el nivel de cobertura que alcanzamos en los objetivos que se nos asignan. No sólo lógico, sino imprescindible. Pero éstos no son desempeño. Son consecuencias del desempeño.
- Afirmar que las competencias son desempeño: No lo son. Una competencia profesional representa la capacidad y disposición de promover el desempeño en mi actividad; pero no es desempeño en sí misma. Una cosa es la consecuencia (desempeño) y otra la capacidad de generar dicho desempeño (competencia). El desempeño hace referencia a la eficiencia y coherencia de mi actividad y ambas dependen, pero no son, de las competencias, como también dependen de factores externos (disponibilidad y adecuación de recursos, efecto de otros actores como pueden ser otros departamentos de la organización, clientes, competencia…).
¿Qué puede condicionar incluir términos que no son realmente desempeño?
Si consideramos que los objetivos son desempeño, limitamos nuestra interpretación porque nos costará explicar un valor derivado de un alto desempeño asociado a un nivel de cobertura de objetivos bajo o un valor derivado de un desempeño insuficiente asociado a un nivel de cobertura satisfactorio. Ambos casos se dan, todos lo sabemos y nuestro sistema del desempeño debiera ser capaz de tenerlo en cuenta y de no generar confusión.
Otro tema es asociar las competencias al concepto de desempeño. Algo muy frecuente y que genera no pocas dificultades en la implantación de los sistemas de gestión del desempeño.
La primera dificultad deriva de que la competencia es capacidad y el desempeño es eficiencia y coherencia de la actividad. Si hablamos de competencias, estamos indicando la capacidad que tiene un profesional para enfrentarse a las situaciones en las que ejerce su actividad, no estamos hablando de lo que hace sino de lo que es capaz de hacer. Hay personas con altas capacidades que no muestran desempeños elevados por el motivo que sea (baja motivación, factores externos…).
La segunda dificultad (no profundizaré en otras) nace de que conocer el nivel competencial de alguien no es lo mismo que observar y conocer su nivel de desempeño. Lo segundo está ligado al día a día, por lo que es relativamente fácil que lo evalúe un responsable jerárquico. Lo primero requiere de un profundo conocimiento de lo que son las competencias y de las metodologías de evaluación. Pensar que con una lista de comportamientos resolvemos el tema, es una afirmación, a mi juicio, precipitada y no exenta de riesgos.
Suelo decir que el mundo de las competencias debiera estar en las “cocinas” de recursos humanos, que el mundo del desempeño está en la “responsabilidad” de quien tiene equipos y que la relación entre ambas debe manejarse a través de algoritmos y criterios que pertenecen a la responsabilidad de recursos humanos.
La valoración competencial hecha por alguien que no se supone experto en competencias como son los responsables de equipos, es una información importante e interesante, pero en ningún modo fiable al 100% y creo que es un error tomarla como fiable y utilizarla como base para la toma de decisión de las políticas que se suelen asociar a la gestión del desempeño.
Aunque en mi opinión un sistema de gestión del desempeño debiera estar alineado con la gestión diaria que hacemos de nuestros equipos, no siempre es así.
¿Será este uno de los motivos por los que estos sistemas se perciben burocráticos, de escaso valor, anclados sólo a consecuencias salariales y desanclados de la realidad profesional diaria?
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