Tras motivar, tienes más palancas que mover

Pensar que la motivación es el objetivo a alcanzar en una interacción profesional puede llevarnos a un error. La motivación provoca consecuencias y éstas son el verdadero objetivo.

En estos últimos meses, estamos colaborando en un proyecto de lanzamiento de producto. Lo hacemos a través de herramientas y modelos propios de nuestra empresa que, en estos momentos, se están utilizando para reforzar el entrenamiento de la red de negocio y convertir su experiencia comercial en fuente de conocimiento para la organización.

En proyectos de esta naturaleza surgen infinidad de temas de interés que ayudan a sacar provecho del esfuerzo profesional. En este caso, es el esfuerzo de una red de negocio, en otros, son equipos técnicos, líderes, equipos de proyecto… 

El efecto de la motivación profesional es una constante

Para centrar el contenido de este artículo, recordemos las tres “piezas clave” de una competencia (al menos, tal y como la manejamos nosotros):

  • Criterio: Capacidad de interpretar con acierto el escenario profesional en el que actúo
  • Motivación: Predisposición que tengo a intervenir en dicho escenario
  • Herramientas: Conocimientos y habilidades que necesito para manejar el escenario

No importa el nombre de la competencia (negociar, vender, liderar, implantar cambios, aprender, tomar decisiones…), todas tienen estas tres piezas que son las que condicionan lo que nosotros llamamos “expresión competencial” que es la que explica, junto a otros factores del entorno, nuestro rendimiento o eficiencia.

Cuando nos enfrentamos a una interacción individual o grupal, nuestra intención es conseguir algo con ella (o debiera serlo, ya que no son pocas las ocasiones en las que encuentras a personas que interactúan sin saber para qué). En definitiva, queremos conseguir predisponer a otra persona o a otras personas, a que hagan algo, aporten algo, modifiquen su opinión…

En el caso del proyecto del que os hablo, la intención es conseguir que el cliente contrate el producto o, según sea el sector del que hablemos, lo proponga a sus propios clientes.

Que los datos no nos confundan entre predisposición y compromiso

En el momento en el que estoy escribiendo este artículo, tenemos recogidas más de 600 situaciones de interacción comercial a través de una plataforma que está desarrollada a partir de una de nuestras herramientas profesionales.

Las 600 situaciones proceden de equipos de diferentes territorios de nuestra geografía y aportan una radiografía fiel de cómo la red de negocio interpreta la entrevista comercial. La interpretación que hace cada uno es rápida, intuitiva y está ajustada al negocio de nuestro cliente y a las peculiaridades del mercado en el que está realizando el lanzamiento del nuevo producto.

No voy a complicar este contenido con los diferentes parámetros que analizamos. Sólo quiero llamar la atención sobre algo que ocurre en prácticamente todos estos tipos de proyectos y, ¿por qué no decirlo?, en la inmensa mayoría de las interacciones comerciales que se producen día a día en nuestro país.

Una parte de los datos que obtenemos es el nivel de cobertura de los objetivos de visita que el comercial considera haber conseguido. Como no se trata de una venta que se cierra en el mismo momento de la entrevista comercial, sino que se intenta cerrar un compromiso de prescripción por parte del cliente hacia sus propios clientes, el dato que se tiene no es cuantitativo, sino cualitativo: ¿Has conseguido tu objetivo de visita? “No lo sé”, “No”, “Está en curso”, “Sí”.

La mayor parte de las interpretaciones de la red, se mueve en las dos últimas opciones: “Está en curso” y “Sí”. Y aquí viene la pregunta: “¿Estáis hablando de predisposición del cliente a mover vuestros productos o estáis hablando de compromiso real?”

El compromiso es consecuencia de la predisposición, de la motivación, pero con ésta no basta.

Cualquier persona estará tanto más predispuesta a actuar, motivada, cuanto más valor perciba que se producirá por su actuación, ya sea éste por conseguir beneficios o por evitarse riesgos. Cualquier persona estará tanto más predispuesta a actuar, cuanto más considere que lo que haya que hacer lo debe hacer ella y no otro.

Estas, que son las dos palancas principales de la motivación (implicación y responsabilidad) son, como estamos diciendo, las que promueven la predisposición a actuar; pero necesitan de algo más para convertirse en compromiso real.

El compromiso se construye, entre otros ingredientes, con

  • Saber qué voy a hacer.
  • Plantearme cuándo voy a hacerlo.
  • Decidir con quién voy a hacerlo.
  • Ser consciente del porqué de ese `hacer´, de ese `cuándo´ y de ese `quién´.
  • Tener claro si dispongo de lo necesario para ello.
  • Idear alguna manera de verificar lo que hago y su efecto…

La predisposición es imprescindible para avanzar hacia el compromiso, pero una vez condicionada debemos guiar a nuestro cliente, nuestro compañero de proyecto, nuestro equipo…, para que recorra estos ingredientes y así, haga que su interpretación sea mucho más ajustada a la realidad de negocio, de proyecto o de liderazgo.

En el momento en el que entendemos que la motivación es una palanca para generar consecuencias, vamos más allá, completamos el ciclo e, incluso, dotamos a esta palabra, “motivación”, de un sentido mucho más amplio y práctico del que habitualmente se le da.

Motivar para comprometer.

Tras motivar, tienes más palancas que mover
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