• Competencias.
• Habilidades.
• Orientación a cliente, a negocio, a resultados…
• Motivación.
• Implicación.
• Responsabilidad.
• Conocimiento.
• Criterio.
• Desempeño.
• Potencial.
• Rendimiento.
• Productividad.
• Contribución…

Son términos muy utilizados en la gestión de personas que, si intentas profundizar en ellos en cualquier conversación, se muestran sorprendentemente confusos.

En muchos entornos profesionales se mezclan como si fueran equivalentes o como si pertenecieran al mismo plano conceptual. Se presentan en listas competenciales, en modelos de liderazgo, en sistemas de gestión del desempeño, en evaluaciones de perfiles o en programas de desarrollo, pero rara vez se detiene alguien a aclarar qué es exactamente cada cosa y cómo se relacionan entre sí. O, incluso más interesante, no es frecuente que se destine tiempo a verificar la coherencia y validez de qué se entiende por estos conceptos.

La consecuencia es conocida por quienes trabajan con estos temas: conversaciones aparentemente técnicas que en realidad están llenas de malentendidos, políticas de recursos humanos que tienen «zonas oscuras» que se dan por válidas con justificaciones discutibles, grandes titulares indiscutibles que pierden su razón en el momento en que se intentan anclar a la realidad…

Cuando todo parece una competencia

Una escena frecuente en las organizaciones ocurre cuando se revisa un “modelo de competencias”. Alguien propone incluir orientación a resultados. Otra persona añade responsabilidad. Un tercero sugiere motivación. Después, aparecen trabajo en equipo, capacidad analítica, compromiso, orientación al cliente o pensamiento estratégico. La lista crece con facilidad. Y suele presentarse como si todos esos elementos fueran “competencias”.

Pero no lo son.

• Algunas de esas palabras describen actitudes.
• Otras se refieren a rasgos de personalidad.
• Varias hacen referencia a comportamientos.
• Algunas tienen que ver con conocimientos.
• Otras hablan de resultados.
• Las hay que describen disposiciones personales.

Cuando todo se llama competencia, la palabra acaba perdiendo precisión.

La ilusión de entendernos

El problema no es solo terminológico. Es práctico. Si en una organización se habla de responsabilidad sin aclarar si se refiere a: asumir tareas, cumplir compromisos, responder ante errores, o hacerse cargo de decisiones… cada persona puede estar entendiendo algo distinto.

Lo mismo ocurre con palabras como implicación e motivación. Una persona puede interpretar implicación como “poner más horas”, otra como “tener iniciativa”, otra como “sentir el proyecto como propio”. Hay quien considera que motivación es sinónimo de implicación, los hay que siguen apostando por aquello de «el cerdo se implica y la gallina no«

Todas parecen interpretaciones razonables. Pero no son lo mismo.

Cuando los conceptos no están claros, las conversaciones sobre personas se llenan de impresiones subjetivas. Y eso tiene efectos muy concretos en evaluaciones, promociones o planes de desarrollo.

Competencia no es lo mismo que rendimiento

Una de las confusiones más habituales consiste en mezclar competencia con resultado.

El rendimiento, la productividad o la contribución describen lo que una persona hace, cómo lo hace, qué parte de lo que le corresponde completa y qué consigue con todo ello. La competencia describe la medida en la que su perfil profesional dispone de lo necesario para conseguirlo.

Si no se tienen claros los conceptos de competencia, recursos, rendimiento o eficiencia, productividad o eficacia, contribución o resultados, es fácil que los sistemas de evaluación tengan fisuras peligrosas en sus propios cimientos.

Competencia tampoco es motivación.

Otra mezcla frecuente aparece cuando se incluyen en el mismo plano conceptos como competencia, motivación, implicación, responsabilidad o actitud.

La motivación habla de predisposición a actuar y es una palanca competencial, De hecho, una definición válida de competencia sería: conjunto de criterios, disposición, habilidades y conocimientos requeridos para manejar con eficiencia y eficacia una situación concreta. 
La competencia habla de criterio, capacidad y predisposición para resolver situaciones profesionales (y personales también, por supuesto).

Una persona muy motivada puede carecer todavía de criterio o de habilidades suficientes.
Y una persona con elevados conocimientos y buen nivel de habilidades puede atravesar un momento de baja motivación que provoque una disminución de su rendimiento, productividad y contribución. Si no lo tenemos claro, corremos el riesgo de decir que como no consigue resultados, su capacidad competencial es baja, ¡qué error y qué injusto (tanto para ese profesional como para la organización)!

Confundir ambas cosas suele llevar a diagnósticos equivocados.

Entonces, ¿qué es una competencia?

Repito la definición con otras palabras, una competencia puede entenderse como:

La capacidad y predisposición de una persona para actuar de forma eficaz en una situación profesional determinada, integrando conocimientos, habilidades, motivación y criterio.

Es decir, no es solo saber algo, ni solo tener una habilidad aislada. Es saber qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y, no lo olvidemos, estar dispuesto a hacerlo.

Y, ¿los comportamientos?

Seguro que habrás visto esas definiciones organizativas de competencias que se estructuran en niveles competenciales y cada uno de ellos está representado por un conjunto de comportamientos específico.

Lo primero que debemos tener presente es que las competencias no son conjuntos de comportamientos. No te sorprendas. Los comportamientos son la consecuencia de esas tres palancas competenciales: criterio, herramientas (conocimientos y habilidades) y motivación (implicación, responsabilidad y percepción de idoneidad de recursos). Cada profesional actúa (o no) en función de su perfil competencial y esta actuación la realiza a través de comportamientos.

Pero, ¡cuidado!, otra confusión muy frecuente es presuponer que si yo observo determinados comportamientos en un profesional, puedo asegurar que dispone de determinado nivel competencial: ¡no nos equivoquemos!

Los comportamientos tienen relación directa con las habilidades y los conocimientos (aunque a algunos, esto, les suene extraño), pero tiene una relación, mucho más importante, pero indirecta, con el criterio competencial. Eso, ¿qué quiere decir? Sencillamente que si tengo un nivel de habilidades y conocimientos suficiente, podré poner en juego comportamientos adecuados; pero, lo que hará que mantenga mi actuación y demuestre que soy capaz de utilizar con acierto esos comportamientos, es el criterio.

En otras palabras, no es lo mismo observar comportamientos (me hablan de habilidad y conocimiento) que verificar patrones de conducta, es decir, secuencias de comportamientos que se repiten en situaciones similares. Los patrones de conducta me permiten evaluar criterio competencial.

En definitiva.

Cada concepto pertenece a un plano distinto, aunque todos estén estrechamente relacionados. En la gestión de personas, la precisión conceptual no es un lujo académico. es una herramienta práctica y, al menos, yo lo considero así, una exigencia irrenunciable si queremos actuar como «expertos».

Cuando una organización distingue bien entre conocimiento, competencia, motivación, resultado, desempeño… empieza a hacer mejores preguntas y, curiosamente, cuando esas preguntas aparecen, muchas discusiones se vuelven más útiles y menos ideológicas.

Tal vez una parte importante de la gestión de personas empiece por algo bastante sencillo: saber exactamente de qué estamos hablando cuando usamos ciertas palabras.