Gestión del Capital Humano Individual (II)

De la generación baby boomers a los millenials

En la primera parte del artículo vimos los dos primeros criterios para adaptar la gestión del capital humano a cada individuo:

  1. Diferenciemos a nuestros colectivos: la segmentación del Capital Humano.
  2. Dejemos escoger opciones a los empleados.

 En esta segunda parte desarrollaremos los dos siguientes:

  1. Seamos más flexibles con las políticas de gestión.
  2. Reconozcamos las características y necesidades del individuo.

Seamos más flexibles con las políticas de gestión

La flexibilización de las políticas, además de posibilitar una adaptación de la gestión a cada individuo, puede servir para poner freno a la creciente burocratización de las prácticas de RRHH; con demasiada frecuencia, prácticas diseñadas con la mejor intención para apoyar la productividad son percibidas como un incremento innecesario de la burocracia.

Por ello, muchas compañías están proponiendo seguir prácticas generales, simples, y suficientemente flexibles, de manera que puedan ser interpretadas por los que mejor conocen el negocio y la forma en que se puede apoyar más la productividad y el compromiso de las personas. En definitiva, una política flexible se concentra en el fin que se persigue y no en el medio, es decir, no fuerza a realizar gestiones de una manera estándar, detallada y concreta.

Otro ejemplo sencillo de política flexible sería el solapamiento de las bandas salariales posibles, para permitir compensar adecuadamente a personas excepcionales sin necesidad de realizar una promoción que no aplique por otras razones. También sería posible, dentro de estos límites de masa salarial asignada, dejar en manos del supervisor el reparto de los bonos, siguiendo una guía de actuación simple que evite errores serios de equidad.

Un enfoque similar se puede aplicar a las prácticas de gestión basadas en modelos de competencias; en lugar de forzar a todos los colectivos a valorar sus competencias clave según un manual corporativo, se deja la libertad de escoger para cada grupo funcional, o para cada proceso de gestión, el tipo de competencias, su descripción y su escala de valoración, todo ello para que aumente su aplicabilidad en un contexto de trabajo concreto.

Es notorio que este tipo de flexibilización es un enfoque menos dirigido que la segmentación o el diseño de opciones, ya que cede libertad a los supervisores de personas en la forma de aplicar las políticas y en la toma de decisión; sin embargo, implica que estos supervisores aumentan su nivel de responsabilidad, y la preparación que necesitan para asumirla. Por ello, y para que no aumente demasiado la carga de trabajo, este enfoque se debe dosificar y combinar con las técnicas anteriores, y probablemente requiera acciones de gestión del cambio, y la creación de la figura del “Business Partner” o del especialista, que ofrezca apoyo en la toma de decisión y en sustentar las explicaciones que los empleados demandarán a los supervisores.

Reconozcamos las características y necesidades del individuo

Existen prácticas de gestión que, por su naturaleza, reconocen intrínsecamente que nuestros empleados son individuos únicos, con fortalezas, debilidades y necesidades, que requieren un tratamiento específico; por ejemplo, los programas de “Coaching” o “Mentoring” no se entienden si no se aplican de forma personal, buscando soluciones y apoyo específicos para impulsar el rendimiento y la carrera de un individuo.

A diferencia de las técnicas anteriores, el papel de RRHH es poco más que el de difundir e impulsar unas prácticas que deben ser realizadas principalmente por la línea, por los líderes del negocio y por los supervisores de personas; Ejemplo de estas prácticas es la intervención directa de la línea en los procesos de selección de colectivos críticos o con alto potencial. En organizaciones de un cierto tamaño estás técnicas deberían complementar, pero nunca sustituir, a políticas más formales.

Afrontando los desafíos

Capital Humano se encuentran inevitablemente con importante desafíos, además de los problemas de gestión y de asignación de recursos, como el riesgo de sacrificar cierto grado de control y transparencia, y una posible percepción de falta de imparcialidad o equidad.

Cierto es que individualizando la gestión es más difícil recabar información sobre las prácticas reales que se está llevando a cabo pero, por otro lado, nos impulsa a usar otros métodos que vigilen precisamente el efecto que se produce, y no solamente los medios utilizados, realizando, por ejemplo, valoraciones del compromiso de los empleados, valoraciones 360 sobre la gestión realizada, encuestas de salida, etc.

También es necesario reconocer la aparición de nuevas actividades que hay que coordinar con un nuevo objetivo común: segmentar a los empleados, analizar las necesidades de cada colectivo, elaborar la combinación de técnicas, diseñar la estrategia de comunicación y formación, diseñar la nueva organización necesaria para operar bajo este enfoque, etc. Sin embargo, este trabajo extra es temporal, y no tiene que terminar en una dimensión mayor del área de RRHH sino en un diferente reparto de las actividades; e incluso en una reducción del esfuerzo en el medio plazo, dependiendo del grado que se alcance en la des-centralización de la gestión.

Merece que tratemos especialmente el riesgo de que los empleados perciban falta de imparcialidad o equidad detrás de una gestión más individualizada, ya que puede tener un gran impacto en su compromiso y su comportamiento. Dar un trato justo no significa que se deba dar el mismo trato, pero han de entenderlo así, y para ello han de entender cómo y por qué se toman las decisiones, y esto es más fácil si se siguen una serie de reglas:

 

  1. Los que diseñan el enfoque de gestión deben apoyarse en una documentación clara y racional de todas las técnicas que escogen adoptar.
  2. Los procedimientos que se utilicen para la toma de decisiones deben ser aplicados coherentemente, y basarse en información precisa.
  3. El empleado debe tener a su disposición explicaciones de las decisiones, precisas y sin ambigüedad, y muy especialmente cuando los resultados no son favorables para él.
  4. Se debe garantizar a los empleados que tendrán voz en el proceso de decisión; esto permite también conocer sus preferencias y necesidades.

Finalmente, si nos planteamos seriamente la adopción de un enfoque de gestión de personas mucho más flexible, que efectivamente permita individualizar al máximo el trato a cada individuo, necesitamos replantear profundamente las funciones y la estructura del departamento de RRHH.

Posiblemente, las futuras áreas de RRHH no aglutinarán completamente las funciones que realizan actualmente; serán grupos centrales que coordinarán una gran competencia corporativa: la gestión de la productividad y el compromiso de las personas. ¿Y el resto?, el resto es administración, pero eso es otra historia.

Alejandro García Martínez
Gestión del Capital Humano Individual (II)
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