10 preguntas sobre algo diferente
Escribir Trabajo en equipo – ¿Nos tiramos a la piscina? no fue un acto solitario, fueron horas seleccionando recuerdos de muchas experiencias profesionales. Una de las personas que lo leyeron antes de publicarlo, me lanzó las siguientes 10 preguntas.
Pregunta 1: ¿Por qué has decidido que el sexto de tus libros de la Colección de Competencias sea precisamente este, dedicado al trabajo en equipo?
Respuesta: Los que dedicamos parte de nuestro tiempo a formar y entrenar en competencias profesionales, tenemos algunos contenidos por los que sentimos una especial predilección. En mi caso, te aseguro que disfruto compartiendo contenidos sobre comunicación, negociación, gestión de la confianza, liderazgo…, pero trabajo en equipo, siempre me causó pereza.
¿Por qué? Quizá porque es un tema del que se habla mucho y se concreta poco. Quizá porque es más sencillo trazar estrategias con un líder que hacerlo con alguien que pertenece a un equipo y se siente sin autoridad ni recursos para condicionar el cómo debe ser ese equipo.
Sin embargo, el tiempo me ha hecho consciente de que esta competencia, la sexta como bien dices de mi colección, es un talón de Aquiles en las organizaciones. Existe mucho talento individual y pocos resultados colectivos y esto no deja de ser un problema que precisa abordarse con alternativas prácticas y realistas.
P 2: En el libro insistes en que “no es lo mismo trabajar en equipo que hacerlo bien”. ¿Por qué insistes tanto en ese matiz que parece tan obvio?
R: Porque juntarnos no nos convierte en equipo. Incluso en el caso de que seamos buenos profesionales, con conocimientos y experiencia sobrada, el mero hecho de juntarnos unos con otros, no garantiza que vayamos a trabajar realmente como un equipo.
Trabajar bien implica mucho más que la unión de buenos perfiles, requiere que se construya una interdependencia real, que se aborden con convicción conversaciones incómodas y que la responsabilidad se entienda y se demuestre como responsabilidad compartida.
Sin eso, puede que nos guste llamarnos equipo, pero solo vamos a coincidir en la agenda y en los informes de seguimiento y control.
P 3: Hay una frase del prólogo que llama mucho la atención: «¿Cómo es posible que tengamos tanto talento individual y tan pocos resultados colectivos?» ¿Esa pregunta es el origen del libro?
R: En gran parte, sí. Esa pregunta me acompaña desde hace años en aulas, comités, proyectos y en los equipos que por mi posición he tenido que liderar.
Cuando realizo acompañamientos profesionales, algo de lo que disfruto y aprendo mucho, casi de forma invariable, me encuentro con profesionales que disponen del talento necesario para abordar con holgura las exigencias de su puesto de trabajo. Profundizando en cada una de esas realidades profesionales, se repiten aspectos con los que es necesario trabajar: reinterpretar la posición profesional, reajustar las palancas motivacionales, reforzar algunos aspectos competenciales… Pero hay otro aspecto que siempre está ahí: la forma en la que estos profesionales se interrelacionan con personas de su propio equipo, con su jefe, con gente de otras áreas funcionales e incluso con profesionales externos a su organización.
Con todo esto, quiero trasladarte mi convicción de que pudiendo ser necesario mejorar un perfil profesional concreto, el gran caballo de batalla está en el qué y el cómo se generan y se ordenan las interrelaciones que se producen entre los integrantes de lo que debe ser un equipo y que, por desgracia, se queda en la mayor parte de los casos, en un grupo de personas que trabajan juntas.
Con el libro he pretendido abordar esta realidad sin atajos ni eslóganes que mueren después de pronunciarlos.
P 4: ¿Es un libro solo para directivos?
R: No. Es para cualquiera que forme parte de un equipo. Lideres o no, siempre estás influyendo en cómo funciona el conjunto.
Fíjate que la pregunta que acabas de hacerme tiene una lectura entrelíneas interesante. Por supuesto que un líder tiene mucho que decir y que hacer para que su equipo trabaje como equipo y no como grupo, pero no es el único responsable. ¿Cuántos grupos no son equipos no por culpa de su líder sino por culpa de algunos de sus integrantes? Y no hablo solo de culpa consciente, que existe, claro que sí, sino de culpa inconsciente.
De hecho, si pienso que lo del trabajo en equipo es responsabilidad de mi jefe, estoy cometiendo un grave error. Como integrante tengo mucho que hacer, mucho que decir y muchas cuentas que dar. Es cierto que si mi jefe no lo facilita, me encontraré con barreras complejas de superar, pero aún así, mi papel y mi responsabilidad no desaparecen.
Por eso no he escrito un libro para líderes, para esto ya me empleé a fondo con el de «perlas blancas y negras del liderazgo». Mi intención, desde antes de escribir la primera palabra, ha sido escribir para cualquier profesional, tenga o no cargo con responsabilidad sobre otras personas.
P 5: En otro momento afirmas que “un pseudo-equipo puede rendir peor que un grupo”. Suena provocador.
R: Claro que es provocador y, además, es algo premeditado, no se trata de mirarnos en el espejo sabiendo que nos vamos a ver como superhéroes. No, no lo somos y bueno será que seamos conscientes de ello, porque creernos lo que no somos, genera muchas más pérdidas que ser conscientes de lo que somos, aunque lo que nos traslade el espejo no sea lo más bonito de ver.
Todo esto no es una deducción personal mía, está respaldado por la investigación. El pseudo-equipo se engaña: cree que funciona bien y deja de mejorar. Ahí aparecen frustración, desgaste y cinismo.
Estoy convencido de que si aprendiéramos a mirarnos en el espejo, la realidad de llegar a ser equipo sería mucho más probable.
P 6: ¿Qué ha sido lo más difícil de escribir este libro?
R: Decidir qué dejar fuera. Bueno…, añado otro aspecto: darle forma y coherencia a todo lo que incluyo en él.
Recuerdo que tomé un cuaderno y me decidí a crear una lista de contenidos que podían incluirse en el libro. Claro, después de todos estos años trabajando con empresas de diferentes sectores de actividad y buceando en los ríos de tinta que se han escrito sobre trabajo en equipo, el cuaderno se me quedó corto.
Podría haber decidido llenar las páginas del libro de teoría, pero, sinceramente, pienso que yo habría sido el único capaz de leer la trilogía o pentalogía que habría resultado.
No, mi intención ha sido nunca crear un compendio sobre trabajo en equipo. He intentado anclar el libro a conceptos reales, nacidos de la experiencia contrastada, y destacar aquellos métodos y teorías que, estando a disposición de todos en la gran biblioteca de internet, sean realmente útiles y permitan dos cosas al menos: por una parte, que quien lea el libro disponga de herramientas para saber si está o no en un equipo y por qué, por otra, que ayude trazar alternativas para conseguirlo.
P 7: Hablas mucho del concepto conversaciones. Incluso afirmas en una parte del libro que “no se hicieron mejores profesionales, se hicieron mejores conversaciones”. ¿De verdad las conversaciones cambian los resultados?
R: La respuesta es sí, aunque necesita una pequeña explicación.
Una conversación es un momento de interacción entre dos o más personas. Cuando hablamos de equipo, las características de las interacciones son muy diferentes de las que se dan cuando las personas que trabajan juntas no lo hacen como equipo.
Las conversaciones y sus características, son consecuencias y, al mismo tiempo, son herramientas inapreciables para sostener y hacer crecer a un equipo. Cuando cambian las conversaciones, cambian las decisiones, la coordinación y el clima. Lo técnico importa, pero sin conversación, se desperdicia.
En el libro hablo de la «libertad psicológica» refiriéndome a lo que ocurre cuando en un equipo no se puede decir lo que se piensa por el temor a las consecuencias. Si hay libertad psicológica, las conversaciones se convierten en fuente de oportunidad y de control de riesgos, si no la hay, las conversaciones hablan para callar y ese silencio se convierte a corto o medio plazo en conflictos muy difíciles de superar.
Y, por cierto, no son pocos los que fruncen el ceño cuando afirmo esto: la libertad psicológico es una herramienta imprescindible en un equipo que es consecuencia de lo que hace el equipo y causa de lo que puede llegar a hacer. No es una quimera, no es utopía. Es difícil, claro que lo es, pero son muchos los que la consiguen.
P 8: ¿Hay algo que el lector no se espere y que va a encontrar en el libro?
R: ¡Ojalá sean muchas las cosas que se encuentre y le sorprendan! No quiero extenerme demasiado en esto, pero quizá si hay algo con lo que intento sorprender o, por lo menos, crear una experiencia de lectura diferente, es pretender que sea un libro que le devuelve preguntas al lector. Un libro sin «tips», sin recetas mágicas, pero sí marcos claros para pensar y actuar mejor como equipo.
P 9: Si alguien solo pudiera quedarse con una idea del libro, ¿cuál sería?
R: No me gusta nada tu pregunta… ¡Resumir el libro en una sola idea me aterra!
Voy a intentar darte una respuesta siendo consciente de que me dejo mucho en el tintero y que quizá no estoy siendo justo con el esfuerzo y la ilusión que se han plasmado en estas páginas. La idea central puede ser que el trabajo en equipo no es natural, no nace solo, no aparece porque seamos majos y buena gente. El trabajo en equipo se diseña, se entrena y se cuida. No hacerlo así sale muy caro.
P 10: Última pregunta: ¿a quién le dirías “este libro es para ti”?
R: A quien no tenga miedo de hacerse preguntas y que trabaje con otras personas. A quien esté cansado de oír hablar de equipos… y quiera empezar a construirlos de verdad.
Trabajo en equipo ¿Nos tiramos a la piscina?
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Hablar de trabajo en equipo es sencillo; diseñarlo, sostenerlo y vivirlo cada día es el verdadero reto.
En este libro no pretendo dar respuestas rápidas, sino ayudar a hacerse las preguntas correctas para saber si estoy o no en un equipo y ayudar a construirlo.
