Liderar la diversidad
La sorpresa se produce cuando les invitamos a hablar a `calzón quitado´ y aprovechamos sus opiniones y experiencia para empezar a construir un modelo anclado a la compleja realidad que gestionan.
Durante este ejercicio, hemos compartido el reto que hay detrás del título de este contenido, con algo más de 200 profesionales que se suman a los que participaron durante el ejercicio anterior. Álvaro, gran compañero que se responsabiliza de estas sesiones, me dijo «¿que te parece si sumamos los años de experiencia como gestores de equipo de todos los participantes con los que trabajemos?«.
¡¡A día de hoy, sumamos más de 4.000 años de experiencia acumulada!!
Es posible que pienses que este dato no tiene mucha relevancia, pero déjame que te cuente.
Los que vienen, están llenos de desconfianza.
Es algo esperable. Si te dedicas a impartir formación, lo sabes. Las personas que te encuentras en la sala poco antes de empezar, no traen un gesto excesivamente ilusionado, incluso algunos parecen molestos por estar ahí.
Es lógico. Quizá alguien piense que no es correcto, que todos debieran acudir a una sesión formativa con una actitud constructiva, estoy de acuerdo que así debiera ser, pero lo normal e incluso lo lógico es que no todos vengan con esa actitud. Especialmente, si los convocados son profesionales con larga experiencia a sus espaldas.
Ponte en su lugar.
Seguramente, como nos ocurre a todos, sus agendas son diabólicas, están llenas de temas pendientes, urgentes, importantes. Asistir a una sesión formativa de dos jornadas les rompe su planificación. Les obliga a reajustar, a aplazar, a solicitar ayuda de otros, a sufrir bandejas de entrada abarrotadas al terminar cada sesión. ¡¿Cómo no vamos a entender que haya participantes que vengan `preocupados´?!
Si nos detenemos a pensar unos minutos más, entenderemos también que hay personas que consideran que tienen suficiente experiencia como para no necesitar asistir a determinadas sesiones. Otras que consideran que la formación suele ser teórica y de difícil aplicabilidad al día a día. Otros te miran dudando de que seas capaz de entender el escenario en el que actúan ya que no trabajas en él. Otros…
La lista se puede extender mucho más. Lo que nos interesa de ella es que nos ayuda a ser conscientes de que cuando damos la bienvenida a un grupo de profesionales a quienes les han convocado a una sesión formativa, la predisposición con la que la iniciaremos puede que no sea la más favorable e incluso que haya alguien que se sienta «tentado» de estar pendiente de portátil y de móvil durante todo el tiempo haciendo poco caso a lo que ocurra en el aula.
"Saben" que es "imposible" gestionar la diversidad.
4.000 años suponen infinidad de experiencias gestionando equipos e infinidad de evidencias de que no es fácil, de que las personas no responden siempre como debieran, que lo normal es trabajar contra reloj condicionados más por la urgencia del corto plazo que por la importancia del medio y largo plazo, que los recursos son escasos y, en no pocas ocasiones, inadecuados, que los procesos internos, las normas, las políticas…, parecen remar en direcciones diferentes a la nuestra, que cuando conseguimos que alguno de nuestros colaboradores crezca profesionalmente y aporte, se va a otra empresa o a otro puesto y debemos empezar de nuevo con otro que no sabe aún…
Si gestionas equipos es muy probable que hayas visto reflejos de tu propia experiencia en el párrafo anterior.
¿Cómo esperar que todos lleguen al aula pensando que les vamos a dar una varita mágica que solucione todo? ¿Cómo pensar que no van a ponernos pegas a buena parte de lo que les planteemos si su experiencia es así?
Además, si manejan equipos de profesionales multidisciplinares, es decir, personas que se ocupan de actividades de diferente naturaleza cada una, la complejidad aumenta y la percepción de «imposibilidad» crece.
Nuestros aliados son, precisamente, esos 4.000 años
«Al pan, pan y al vino, vino«. No hay que tener miedo de arremangarnos y sacar a la luz todo lo que pensamos de la realidad de la gestión de equipos multidisciplinares. El miedo debemos tenerlo de no hacerlo. Si somos capaces de invitar a los participantes a hablar «sin pelos en la lengua«, manteniendo un respeto por lo que cada uno piensa, y nos ganamos poco a poco su confianza, entraremos de lleno en la realidad que manejan y aprovecharemos su experiencia para pintarla de colores reales, no teóricos.
Si queremos que naden, debemos nadar con ellos.
Para eso, nosotros también necesitamos contar con experiencia a nuestras espaldas no tanto para que nos «compren como expertos«, sino para que «seamos capaces de entender su papel de líder» y, especialmente, para que en el momento que sea preciso, podamos discrepar de ellos y justificar con coherencia nuestras discrepancias y aquello en lo que coincidimos con ellos.
Pero necesitamos algo más. Debemos saber qué es liderar de verdad.
No debemos caer en el error de compartir las «grandes teorías del liderazgo» y quedarnos ahí. ¡Sería un gran error! Nuestra responsabilidad es conseguir que a través de nuestras aportaciones y de las que ellos compartan, construyan una forma de reinterpretar sus escenarios de liderazgo y que ésta genere consecuencias, es decir, que puedan aplicarla a su día a día y promover no sólo mayor contribución en sus equipos, sino también, menor conflicto, mayor rentabilidad…
Cuando la experiencia de otros, esos 4.000 años, avala lo que les aportas demostrando que ayuda y que funciona, tienes la convicción de que tu trabajo sirve. Al fin y al cabo, ese es nuestro reto, ¿no?
