La situación

Hace unos años, en una organización que presumía de “cultura del feedback”, me tocó observar una sucesión de escenas que compartían una característica peculiar: Cada vez que surgía un problema serio —una decisión que no llegaba, un conflicto enquistado, un error que se repetía— alguien proponía una sesión de feedback. Y allí iban todos: papeles, matrices de colores, frases estandarizadas, discursos impecables. Parecía un ritual.

Pero el conflicto seguía ahí. Nada cambiaba. Lo que sí aumentaba era la sensación de cansancio. Como si cada ronda de feedback sirviera, en realidad, para evitar abordar lo que realmente dolía: la falta de claridad, el miedo a confrontar la raíz del problema o la incomodidad de asumir responsabilidades.

En esa misma organización, escuché a un técnico decir:

• “Aquí no tenemos reuniones de feedback. Tenemos reuniones de distracción”.

Y me pareció la frase más precisa que se había dicho en el tiempo que compartí proyecto con ellos.

La reflexión

Lo que observé entonces, y sigo viendo hoy en demasiados lugares, es una confusión peligrosa: creer que dar feedback es sinónimo de afrontar la realidad. Y no. El feedback es útil cuando señala algo que se puede tocar, cambiar, medir o comprender.

Cuando se usa para esquivar lo que de verdad importa, se convierte en ruido. Y lo peor del ruido es que desgasta la confianza. Cuando se usa para dar rienda suelta a emociones mal gestionadas, se convierte en conato de incendio o, peor, en la carcoma que va degradando los cimientos de la confianza y provoca estallidos de conflictos difíciles de gestionar.

Tres ideas

1. El feedback sin intención es pirotecnia.

Brilla un momento, impresiona a algunos, genera sensación de acción… pero no ilumina nada. Si no hay propósito, la conversación se vuelve autocomplaciente: hablamos para sentir que hacemos algo. Si se usa como vehículo de las emociones, la conversación se bloquea o estalla.

2. Cuando el feedback sustituye al conflicto real, el equipo lo detecta.

Los profesionales no son ingenuos. Intuyen cuándo una reunión es para mejorar y cuándo es para evitar. Ese matiz —que casi nadie dice en voz alta— erosiona la credibilidad del liderazgo.

Qué gran problema es la percepción de que las reuniones no sirven. Cuando llega una que sí tiene valor, las suspicacias y desconfianza la ahogan.

3. No todo problema se arregla con feedback.

Algunos se arreglan con una decisión. Otros, con un límite claro. Otros, con valentía para mirar lo incómodo. El feedback sirve para ajustar, no para encubrir.

El feedback convierte una experiencia en fuente de oportunidad, tanto por la corrección de malas prácticas como por la consolidación de buenas prácticas. Busca eficacia, eficiencia, sinergia, crecimiento…

En las organizaciones, como en la vida, confundimos a veces hablar con avanzar. El feedback es valioso cuando se convierte en una herramienta honesta de relación: cuando ayuda a que el otro vea algo que no veía, cuando abre posibilidades. Pero cuando se usa para evitar la conversación que realmente toca, deja de ser un puente y se convierte en un parapeto.

Una cultura de feedback adecuada lleva tiempo, debe promover inercia cargada de percepción de valor, gestionar miedos y orgullos…